《HR转型突破》思维导图读书笔记

 

今天分享的图书是由@人力资源怪客带来的思维导图和读后感,本书以德鲁克先生的人力资源理念为主线,通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析,提出了中国企业HR转型的杠杆解:回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。

作者跳出人力资源的专业局限,从更为宽广的视角采撷素材,通过大量的经典案例,对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释,脉络分明、层层递进、一气呵成。

德鲁克告诫说:“思考是很艰苦的工作,而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同,本书试图厘清中国企业HR转型之道,强调回归管理常识,启发读者的思考。

思维导图作者:人力资源怪客 个人博客http://www.hrfreak.com

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从老桌兄(@围一桌HR管理者 )那里收到康总(@康志军 )的这本新作,迫不及待的开始读,但是仍然读了一个礼拜,并不是说书不好,而是我读的过程中,总是会陷入沉思,在书中找到许多我自己的影子,读的时候可谓是时而脸红,时而羞愧,时而暗自赞叹,这是我最近读到的能够同时调动起思考和感情的一本书,这也是我读到的最有价值的一本HR专业书籍。

这本书就是从人力资源从业者的弱点和盲点出发,用文字揪着HR们的两只耳朵,一条条的把HR们犯过的错误陈述出来,不厌其烦的告诫HR要注意哪些地方是做的不够的,哪些地方是做的过火的,用摆事实讲道理的办法提醒着HR要回归原点:关注成果,实事求是。如果把HR们比作勤勤恳恳的老黄牛的话,康总的这本书就是一只牛虻,它在时刻提醒着HR们不要贪图权利和地位,不要迷失于专业象牙塔和成功的最佳实践,如果HR们想不清楚这些问题,就要付出血的代价。

在这里我就结合这本书的内容,谈谈我曾经遇到过的尴尬和困惑。

关于专业深井

我不久前写过一篇文章叫《不要被“专业化”蒙蔽了双眼》,探讨的就是在现在的经济发展形势下,专业分工的趋势越来越明显,很多的人都被囿于自己的小圈子里,扛着“专业化”的幌子不肯出来,从而造成了很多人职业发展的局限性。而康总是借用德鲁克老先生的思想,站在组织运营的角度上来探讨专业化的陷阱,视野更为开阔。随着组织的不断发展和完善,中间管理层开始出现,并逐渐充当越来越重要的角色,随着专业化分工的不断加速和明确,其弊端就越来越明显。由于专业化,组织中的各个小集体只关注于自己的绩效表现和利益获取,而忽视了组织整体的绩效目标,导致组织内耗的加重和隔离的产生。

在这股专业化的潮流中,人力资源跑在了最前面,但是很不幸的是:跑偏了。对于中国的HR而言,这股跑偏的潮流尤为严重,主要是因为人力资源管理的发源地在国外,这个概念和理念完全是舶来品,HR们如饥似渴的学习国外的理念和方法,以了解和熟悉最新潮的HR理念为自豪和荣耀,并且由于岗位设置的问题,HR开始进一步的“专业化”,出现了招聘部门、培训部门、绩效部门、薪酬部门、员工关系部门和组织结构部门,更甚至的是每个部门的人员也被细化到不同的工作内容,比如薪酬部门,有人只核算考勤、有人只负责整理福利假和各种假期申请、有人只负责核算工资,还会有一个人来审核这个工资,大家在觉得再正常不过的时候,德鲁克老先生无不讽刺的写到:“HR们不是宣称“去年我们成功的将公司员工的生产力提升了5%”,而是说“我们成功地把18个新的人事计划推销给了第一线的主管”。”

我在专业化这个问题上吃过亏,举两个小例子:

1、纯理论的离职率核算公式

我毕业后进入一家民营集团公司做人力资源工作,接手的第一个任务就是核算公司的离职率,由于有现成的离职率核算公式,所以我也就按部就班的进行了核算,但是在核算的过程中我发现了一个问题,因为集团是跨地区的,每个地区的离职率水平都不一样,如果都按照一个地区的标准进行核算就会出现不公平的情况,我想找个办法来完善核算公式,当时我觉得自己是人力资源科班出身,做个离职率公式还不是小菜一碟,所以用了吃奶的力气,把公司历史的离职率数据统统翻出来进行分析和整理,希望整一个完美的公式来解决这个问题,最终功夫不负有心人,还真让我给弄出来了,结果是做了一个分段函数,添加了3个变量,一般人不给他解释一下,肯定是丈二和尚摸不到头脑,但是这个公式却是能够避免跨地区的问题的,给领导解释完后,领导同意让我去推行这个算法看看,真正到了工厂才发现麻烦:这个公式太复杂,光讲明白就要将近一个小时,几乎所有的厂长和经理都是一副厌恶的表情,觉得我们这是故弄玄虚,最终这个公式还是不了了之了,离职率仍然回到了原来的算法。

【反思】没有从业务部门去考虑离职率算法的真正价值,对于各个工厂而言,人力需求和分配其实都是非常明确的,他们每天都会去盘点人力,根据产量需求来调配人力,所以离职率对他们而言并没有什么实际意义,而只是总部了解工厂人力运营的一个手段,并且也并不是要求特别精确,没搞明白这个问题,而一往情深的去搞“完美的”离职率公式,不栽跟头还怪。

2、绩效强制分布计划

在2010年的经济危机中,我们的最高领导为了把组织内绩效拉开差距,把工作不努力、绩效表现不好的人赶出公司,要求我们人力资源部负责制定绩效强制分布计划,这在我看来是个人力资源部“大显身手”的时刻,所以我们开始在办公室风风火火的做了一份强制分布计划表:制定了考核的指标(分主观指标30%和客观指标70%),并制定了每个指标的分级标准(分ABCD四等级),同时要求各部门主管在打绩效的时候,把人员按20%/70%/10%进行分档,眼熟吗?是的,我们几乎照搬了目前国内最流行也被称为最具实操价值的绩效强制分布方案。这个方案没有悬念的通过了最高领导的审批,在准备实施时,却遭到了一线部门主管的一致反对,因为当时我们的业务开始有所增长,人员工作负荷开始提升,此刻推行这个政策势必会导致一部分人员的离职。但是我们肯定不会顾及这么多,既然最高领导都同意了的事情,我们是要坚决贯彻实施的,最终结果是在执行2个月以后,这个计划被叫停了。

【反思】虽然最高领导有要求我们来做这个计划,但是我们没有和业务部门沟通这个计划的可操作性,我们只是一心认为这样做是能够达到老板的要求,但是这么做是否能够为老板带来效益呢?我们没有去想,所以导致了在我们看来如此“完美”的计划,最后却破产了。

在各专业职能部门的专业深井中,我们部分的职能幕僚就像是那一个个的青蛙,只关注了自己头顶上那一片井口,看到云彩飘过,流星划过后就觉得那是整片天空了,但是我们的视野太局限了,现在应该跳出来,和别的井口里面的青蛙聊一聊,看看其他部门是怎么做的,我们能为其他的井送去什么帮助。

关于最佳实践

这个点我有个案例可以很好的说明最佳实践的利与弊,其实由好到不好就是我们处理问题的方式决定的。

我在集团工作时需要和各个跨地区公司的人力资源部沟通,考核他们的日常工作情况,基于这层关系,我就能接触到各个公司的人力资源工作方法,我发现有些实践是非常棒的,但是分公司之间并没有建立一个自由交流的信息平台,所以我推动建立了跨地区的人力资源最佳实践共享平台,各个分公司可以把自认为好的人力资源实践写出来,让其他分公司得以借鉴,借鉴的越多的做法在评比中获得的分数就越高。这个举措后来证明是个很好的做法,既鼓励了分享,又推广了最佳实践,但是对于这个问题也是要分两面来看:

首先:我们的分享平台仅仅是分享,并不要求对于好的做法要强制实施,因此各取所需,很灵活。

其次,如果有分公司希望能够分享这个最佳实践,他们是可以改动具体的规则和办法的,也就是说他们只需要吸收核心思想就可以了。

因此,在尊重分公司分享和使用的权利后,这个做法就能保持它独有的活力,如果我们在寻找到最佳实践后,要求其他分公司也要强制实施的话,这个分享就变味了,最佳实践也会遇到水土不服的情况,最终失败的几率就会很大。

关于从成果出发

尤里奇的一个简单提问:“HR,你们今天面临的最大挑战是什么?”在HR高管们种种答案后,他揭开了答案:“要帮助组织赢得业务的成功。”

其实这个问题是我一直都不太敢直面的,也是容易让我迷失和困惑的,我不太清楚如何才能做到这一点,当别人问我:“你们HR产生了什么效益时?”我都会感觉很茫然,我所能列举的数据是这个月我招聘了多少人,我安排了几场培训,我保证了整个人力资源常规工作的稳定运行,但是我们人力资源的ROI该如何核算,我不太清楚,我也不知道该怎么做才能得到比较明确的数据和结果。在这种迷茫和困顿中,我尝试做这样的几件事情。

1、人员补给的效率和效果。

由于公司的业务是订单式的,当业务增多时,对人员的需求就会较大,对人员的及时到岗的时间要求就会较高,因此招聘的效率和效果就变得至关重要,如果能够保证这两点,从侧面也保证了公司的业务的完成,我做了如下几点工作:

  • 除常规的招聘渠道外,还开拓了和学校、技术类培训公司等的合作,当用人量激增的时候,可以从这些机构里先寻找合适的人才。
  • 平时就注意人才库里简历量的收集和整理,根据岗位和高级人才/普通人才进行分类,到用的时候能够迅速找到合适的候选简历。
  • 增加客观考核项:增加DISC行为风格测试和性格测试,考察其和岗位要求的内在匹配度。
  • 面试官素质提升:1)加强面试官培训;2)加强面试官日常的经验交流。

通过以上几点,基本能够保证我们在需求人员的时候能够迅速把大量简历给到部门挑选,另外面试官的看人经验提升后,就保证了后期试用期内的离职率和辞退率风险。

2、加强培训的针对性和有效性。
  • 培训计划不会要求提前半年或一年就定好,而是让业务部门根据实际的需求实时提交。
  • 培训需求的来源是基于业务的需求,如果新上一个平台,那么这个时候学习就是一件非常迫切的事情,人力资源部会安排相关的一系列的培训。
  • 针对培训讲师进行TTT训练,提高讲师的授课水平。
  • 培训评估针对培训讲师水平、讲课内容是否有用两个大维度进行评价。
3、常规人力资源管理工作的简化和E化。
  • 我一直认为人力资源部的工作应该简化到润物细无声的境界,让大家觉得办事情很顺当,而不是给大家添堵,因此我们一直致力于简化各种人力资源流程,在保证效果的情况下,要把时间缩短。
  • 为配合人力资源管理工作的流程简化,我们部门把很多的工作都搬到了网上,就是所谓的人力资源信息系统(HRIS),由于我们又自己的工程师,所以我们陆续开发了培训通知和评估系统(类似于多贝网的选课和通知系统,针对每个培训还有一个专门的培训评估页面);绩效考核系统(在网上完成绩效指标的设定和评价);考勤系统(考勤管理员的考勤核算过程和异常情况展示,利于员工的及时反馈,当然也包括年假的查询功能等)等等,后面我们还会陆续开发一些HR工具,来帮助我们把日常的工作和员工进行更紧密的联系,这样能够更好的服务员工。

虽然这些工作仍然无法得出人力资源的ROI ,并且也没有量化的数据来说明我们支撑了公司业务的完成,但是这些工作在细节上服务了业务,让员工感觉到了方便,我觉得这样也算是人力资源部门的贡献了吧。

关于读书

首先,我赞叹于康总对德鲁克老先生思想的认知和熟悉,这本书的明线是HR们犯过的错误,暗线则是德鲁克老先生的思想脉络,作者通过德鲁克老先生的预言和现实的案例来剖析现代人力资源领域出现的诸多问题。康总对德鲁克思想的学习和思考让我深羡不已。

其次,是康总列举的阅读地图,我通篇看完,不觉脸红不已,作为本硕都是人力资源管理专业的学生,居然有非常多的书都没有读过,深感自己的懒惰和无知,读罢此书,赶紧去把这些书都找来读一下,也许读完以后,再回来看这本《HR转型突破》会有不一样的感悟。

我们在评价一本书是否是好书时,通常会有以下的几条标准:

  • 好读不涩。
  • 意深言浅。
  • 启人心智。
  • 催人奋进。

我觉得康总这本书基本做到了,所以这是一本好书,推荐给大家好好读读,认识一下这只牛虻,以及记住这只牛虻时刻提醒我们的道理:关注成果,实事求是!


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